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什么是人力资源三支柱模式?

[摘要]人力资源部门定位历经三个阶段,即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力,从“支持业务”变为“业务伙伴”,关键是自身要转型。

 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的,真是凤毛麟角。

    怡安翰威特下一代人力资源研究发现,人力资源部门定位历经三个阶段,即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力,从“支持业务”变为“业务伙伴”,关键是自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门
    人力资源部成为业务伙伴,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,需要重新定位,从职能导向转向业务导向。传统的HR团队按功能块划分(例如薪酬、培训等),总部HR和业务线HR各自为政。在这种模式下,总部HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性和灵活性,而业务线的HR难以平衡总部和业务要求,政策和执行割裂; HR流程效率低下,数据缺乏或不准确,IT应用落后,HR花费大量时间从事事务性工作,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的高价值解决方案。
    HR要提升效率和效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了业务模式变化的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型
    人力资源转型,简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明,这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式。
  像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是谁,需求是什么?从上图来看,人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求,从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;2)中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;3)员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求高度标准化,第2类客户介于二者之间。
    HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HR BP (Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
    但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HR BP提供技术支持。
    如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作,他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时,HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能。因此,这就出现了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助BP和COE从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责。
3. 人力资源转型的价值
    从领先的实践来看,人力资源运作模式从传统的职能模式向“三支柱模式”转型(业务伙伴 - BP、领域专家 - COE、共享服务中心 - SSC)可以:
1. 效能:发挥战略伙伴作用,显著提升管理者对HR价值的感知和员工对HR服务的满意度
2. 效率:显著提升HR服务率
3. 成本:降低25%-40%的HR运营成本
4. 一致性:树立一致的服务体验和雇主品牌形象,提升合规性并降低风险
4. 三支柱的角色分工 
4.1 HRBP的角色和职责
    HR BP (Business Partner)通常扮演如下几个角色:
HR BP的角色和职责
   战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
   解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解决方案
   HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策
   变革推动者:扮演变革的催化剂角色
   关系管理者:有效管理员工队伍关系
    HRBP的定位是“伙伴”不是“伙计”,其主要时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作。HR BP需要贴近业务进行配置,确保管理人员得到有效支持——因此,BP需要沿着公司决策层、BU管理层和中层管理者等层级逐级配置。
4.2 HR COE的角色和职责
     HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色:
HR COE角色和职责
    设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并持续改进其有效性
    管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险
    技术专家:对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
     对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下,允许业务所需的灵活性。
4.3 HR SSC的角色和职责
     HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色:           
HR SSC 角色和职责
   员工呼叫中心:支持员工和管理者发起的服务需求
   HR流程事务处理中心:支持由COE发起的主流程的行政事务部分 (如:发薪、招聘)
   HR SSC运营管理中心:提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支持
     HR SSC是HR效率提升的驱动器,其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此,HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
    第0层-网络自助服务:在这一层,管理者和员工,通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践,在这一层通常可以处理66%的问题;
     第1层-HR SSC服务代表:在这一层,接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题,他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28%的问题;
     第2层-HR SSC专员:在这一层,升级到第 2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR 专员负责处理,本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的问题;
     第3层-HR COE:升级到第2层 的复杂查询,由CoE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。