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除了HRBP,HRSSC有前途吗?

关于HRSSC 即人力资源共享服务中心,越来越多的大公司正在成立并逐步完善。而且工作都是高标准化高流程化的,每个人的分工很细致,比如专门负责某区域员工考勤,社保,招聘,薪酬,甚至更细分其中的步骤。

问题是,这个工作有发展前途吗?

按惯例科普三支柱,不赘述,看图。

很多人说SSC看上去是最没含金量,不就是对着流程和文件么?每天揉着酸疼的颈椎腰椎,简直苦逼小柜员一枚!其实大错特错了!今天跟着笔者从任职资格和做出政绩可行性上看看SSC吧。


1、任职资格的差异

COE是内部的咨询顾问,要的真才实学,一言不合就得发的了车,完的成某某调研报告和薪酬福利优化方案,门槛比较高,不是想干就能干。总得来说要有知识、有经验、有思路,这三有可能难住很多人。很多大企业的COE招聘都要求有乙方咨询背景或者有较丰富的咨询项目对接经验,总得来说这是个烧智商的职位,智商的差距可以用丰富的经验弥补。

和HRBP相比,COE还算好做的,知识经验只要用心积累,多花几年还是能有所小成的,HRBP就不一样了,你能做就能做,不能做再积累也然并卵。HRBP很挑人,如果你的个性和素质,不能很快和别人建立良好人际,不能处理复杂的人际关系,在这干起来比较吃力,寸步难行。总的来说,HRBP是个烧情商的所在,情商有限的人,积累经验对胜任岗位的意义不大。

而SSC就不一样了,流程标准、工作基础,谁来了都能做,专业学历都不挑,基层的位置要求,干活麻利手要快,服务热情嘴要甜。主管位置要求有流程优化能力和问题解决能力,以及项目管理能力。

所以来说,SSC是最容易上手的岗位,也是推荐小白HR入门锻炼的职位。

2、做出政绩的可行性

COE的工作看着高大上而轻松,实际上整天游走在领导眼皮子底下,没有真货真心扛不住,滥竽充数总会露馅。即便你有真的才干,还要应付不同领导和利益方的诉求,考虑不到就要背黑锅。平时加班加点做调研、理数据、写材料,这就不说啥了⋯⋯

COE层级解决的问题,大多都是老板提的。所有时间都在为解决老板指出一个个问题疲于奔命,干得好是能力,干不好是常态。出问题往往比出成绩容易的多。

HRBP是解决用人部门的问题。

部门那摊子事有多烂,部门的人最清楚,前期不规范的随意调配导致的历史遗留问题一大堆。现在设了个HRBP要解决问题,难为死他。好不容易解决了遗留问题,行业变化、业务变化、人才结构变化,都会影响到BP的工作方向,反映稍微慢一点估计就要翻船。BP还得懂业务,对每个核心员工动态都得门清,总之上的了厅堂下得了厨房。

其实在很多公司,HRBP就是一个夹心饼干,用人部门嫌弃他没有决断力和服务意识,解决不了问题。人力资源部嫌弃他没有执行力,推行政令不力,和部门建立的通道不畅。所以你知道对于许多HRBP,一天最难受是早起时,感叹又是tough的一天,要躺在床上搞半天心里建设才能起得来。

而SSC的业务就简单轻松多了,不拖沓地把所有的单据按时搞完,70分就拿到了。但发愁的是,不能每年年底述职汇报,只是罗列数字,今年给多少生孩子员工办理了生育补贴,辞退了多少员工,发了多少钱的工资吧?

所以咱们还得变着法做出一些创新的项目。目前来说,是企业人力资源向三支柱转型的发展期,还没有特别完善成熟的模式,SSC还有足够大的发挥空间做出花样,而且拥有着COE和BP都没有的天生的数据优势,使得做出业绩非常容易。

HRSSC的三个创新方向

1、建平台

这个平台是说,面向员工的服务平台。

传统的SSC都是线下服务,对于办公场地分散和非正常班次的众多员,办业务很不方便。

现在微信和APP这么火,做个员工服务的服务号或者APP投入成本也可以接受,让员工手机下单预约或直接办理相关业务,不用跑来跑去,节省了工作时间,提高了满意度,不就为公司创效益了嘛。

APP和微信号不会搞?服务商一大把呢,自己搜去。

这样搞个员工服务O2O,整个人力资源部的档次就上去了,领导面子上有光,不提拔你提拔谁?

2、创品牌

我指的品牌,是围绕雇主品牌,打造的招聘、培训、薪酬福利、员工关系等一系列标准化服务的子品牌。努力的方向就是从员工角度出发,解决问题,满足员工工实际需求。

比如,以前的福利都是公司指定的,员工抱怨这个项目我没用,能不能换成别的?行啊,我们搞一个弹性福利系统,让员工在自己的福利额度内,自行选择福利项目组合,好不好?

比如,员工最近工作压力大,很多人情绪有点失控,如果预计到压力将持续存在,我们可不可以建立员工帮助计划EAP,让员工有问题可以打电话寻求心理辅导,平时也会提供心理健康讲座,好不好?

比如,老有员工抱怨培训不提前通知,临时安排与工作冲突,很想参加却参加不了。那能不能做一个培训系统,显示近期培训课程日历,当然对于往期的课程,也可以放个当时视频,员工在内网看看也成,好不好?

就这么说吧,围绕每年的敬业度调查报告,看看有哪些是SSC可以做的,每年选出来1、2个点作为努力方向,相信SSC会变成人力资源部里最火热的一个模块。

3、搞数据

SSC每年做了那么多单业务,服务了那么多员工,交付了那么多招聘离职等等服务,发了那么多工资福利,最后只报个总数未免和咱们人力资源转型的深远意义相去太远了。

当我们抓着大把的数据,就要向数据要效益。充分学习一些人力资源和心理学的一些概念,结合公司营收和利润,对招聘、薪酬、绩效、离职等等数据进行一些深入的分析,作为领导决策的分析依据,比如:面薪酬的税务筹划、对于薪酬固浮比的思考、对于薪酬百分位曲线的对标、对于福利的弹性评估,其实一大波事情,做出来都很有意义的,嘿嘿,轻轻松松把SSC做出了COE的逼格嘛!

4、创流程

SSC每天思考的都是如何更轻更快更及时,对流程的规划和迭代也是最快的,那么,只要稍稍留心在流程痕迹上做一些优化和挖掘,就有意想不到的收获,比如每一次流程的优化,流程的改革,都记录对比,在流程路径设计上就有方法了。而且很多SSC是涉及在业务、财务、人力三个方向的,这也为往BP和COE方向上的发展会有个很好的基础。

当然,要想上面写的这样做好SSC也并非没有要求,那就是你得懂得心理学,全面薪酬、福利沟通、敬业度、组织承诺、离职倾向、弹性福利……只有更懂心理学、组织行为学、人事经济学,才能找准方向下锄头。