为什么招聘总出错？在多数情况下，很多公司都落入了某个或某几个招聘陷阱里。这由于HR的能力不足，而是人的天性始然，我们往往凭借经验做决策，但这个结论往往是错的。今天我就跟大家来看看中国企业常见的几个招聘误区：
一、招聘误区
误区1：没基于公司的战略进行招聘规划
很多公司对于公司未来的发展战略和人才战略要求并不清晰。例如：当出现一个空缺职位时，公司要求HR在一个月里招聘一名高管。但据数据显示，招聘一名高管的时间通常需要3-6个月。迫于这样的压力，HR不得不在某一点上妥协的时候，这样的招聘注定会失败。
误区2：没准确地定义所招聘的“人才”
许多企业在招聘上的投入了大量人力、物力，但HR不肯花费一个下午的时间去详细了解职位对人员的要求，他们仅仅只有业务主管提供的职位描述及要求。在这方面也有几个误区：
1. 前任的劣势重于一切：许多管理者在开除一个不胜任的员工后，往往对这个员工所存在的问题深恶痛决，而这些问题也成为Ta接下来招聘人员最关注的元素。但当我们规避了这个问题后，新的继任者却带来了新的问题。
2.“超人”式的招聘： 例如，企业要招聘一名销售总监，只提供了销售总监的薪水，却使用了一个营销副总裁+销售总监的要求。然而企业会发现根本招不到符合要求的人才，重新审视招聘条件后，再开始新的招聘。
3. 想当然地定义招聘要求：当招聘一个行政主管时，职位描述是：「负责日常行政事务的管理」。但如果HR与行政部门进行一个简单的讨论，列出「行政主管每天的工作内容是什么，需要处理怎样的挑战？」，招聘结果就会发生变化。在不同的公司，甚至不同阶段的要求会不同，不能“想当然”地定义招聘要求。
误区3：没有评估标准的“真空评价”
很多公司高层在招聘结束后的评价结论是：「Ta是一个优秀的经理」但当询问到：「你认为候选者的哪方面能给目前的职位带来价值？」HR的脸上往往呈现出惊诧的表情，因为他们无法清晰、准确地回答这个问题。
在面试中，面试官往往喜欢问这样的问题：「你为什么应聘这份工作？」「你对于自己未来的期望是什么？」事实上，候选者已经历过数次这样的“真空”提问，他们已准备好了完美的答案给你。这种“真空”状态的评价，面试官无法做出候选者是否胜任职位的结论。
误区4：筛选过程缺乏有效的测评方法
据调查数据显示，有50%的公司仅通过面试来评估候选人，而实际上面试是所有评价方法中是最简单但效度最差的一种。而其它的评价方法，需要HRD去掌握一些专业的技术才能够熟悉使用，尤其是人才测评，需要经过专业的认证培训方可正确使用。而调查结果显示，80%的HR认为在人员评价与选拔的技能上需要专业培训。
二、系统化的招聘流程
研究发现，招聘成功的公司拥有一套正规、系统的方法论，我们称之为「系统化招聘流程」。它使招聘工作在组织内更透明化，企业和个人都会从中受益良多。最重要的是，系统化的招聘流程能帮助企业、HR和候选人共同明确实现成功招聘的重点所在。
系统化招聘流程包括如下4个步骤：
步骤1：基于公司战略明晰对“人才”的要求
HR需要明白：公司未来的发展战略是什么？这包括公司的商业目标、未来的挑战（国际化或多元化）及预期的行业和市场变化。这些内容对“人才”提出什么样的挑战和要求？在确定招聘计划时，要对公司做全面的评估与规划。
步骤2： 明确职位对于“人才”的要求
战略仅仅提供了一个大体的方向与框架，但不同的职位有不同的要求，如何准确定义职位显得尤为重要。可以通过如下流程来清晰职位要求：
1. 职位的工作清单
公司的经理人在招聘方面的技能与经验往往较薄弱，此时HR需要发挥价值，与相关人员沟通，通过一个流程来明确职位究竟要完成哪些工作内容。例如：
这个职位每天的工作内容是什么，需要完成哪些具体事情？
我们如何判断新经理是否成功？为什么？
我们未来可能面临哪些挑战，需要这个职位去解决？
当然，不同的职位，询问的问题不应该相同，也不止以上的问题。我们可以通过这样一个过程去清晰化职位的要求。
在工作内容的澄清阶段，还该增加一个流程：从侧面角度来确定职位的要求。在招聘时，多数公司只向上看——根据业务部门上级的要求来确定工作内容清单。但我们仍要清晰地看到：业务部门的上级只能看到一部分内容，而该职位的同事与下级将提供不同的视角。你会有新的发现，而忽略这些发现，只会将招聘带入到一个新泥潭。
2. 职位的能力清单
随着工作清单的清晰化及工作内容的深入，职位的能力清单也逐渐产生。譬如一个偏重于业务的销售主管，需要有高超的顾问式销售能力，而一个偏重于管理的销售经理，要有很好的管理和激励团队的能力。小公司的行政主管需要有协调、沟通甚至与外包服务商合作的能力，而大公司的行政主管可能只需要有很强的执行力。
但此时，需要注意别落入“超人”、“蜘蛛侠”的困境。实际上，没人能完成所有工作，许多工作可以由其上司、同事及下级来完成。例如：对于销售总监的招聘，HR和业务部门要清楚哪些工作应该由CEO完成，哪些工作由销售副总裁完成。如果搞清了这些问题，我们就没必要强求销售总监必须具备“超人”一样的能力。
步骤3：确立和评估候选人
候选人名单一经确定，评估阶段便随之开始。但评估阶段对HR提出了更高的要求，确定了能力清单后，并不意味着能面试了，首先要确定采取怎样的方法来评估能力清单上的相关能力。
常见的人员评估方法包括：
1)结构化面试。形象、谈吐需要通过面试来测量。相反，如果通过面试来评估一个人的动力就会有很大的风险。因为一个正准备研究生考试的候选者，绝对可以在面试中充分展示自己对这个公司、职位及工作的激情。
2)针对性格特质、管理能力和领导风格的测评。逻辑推理能力可以通过人才测评进行测量，而其它的评估方法很难测出这一方面。
3)利用情境模拟由候选人来解决在管理职位中可能面临的现实挑战，包括管理并指导下属、向主管提出战略计划等；
4)无领导小组讨论；
5)案例分析；
6)公文筐作业。可以评估一个人的时间管理、危机处理能力。
不同的评估方法能评估不同的内容，而评估方法的选择取决于前面所确定的能力清单。
步骤4：入职后的反馈信息、督导
通过一次完备的人员评估过程，HR和业务主管不仅能了解到候选者与此职位的匹配程度，更可以了解候选者未来可能面临的问题。评估结束后，评估的内容可以整合成为一份完备的报告，由招聘经理、业务部门上级主管或外聘的咨询机构给入职者提供入职前的咨询服务，来帮助Ta适应新岗位，并明晰自己可能面临的问题及企业未来发展对其提出的要求。
要使招聘不误入歧途，HR要坚定不移地按照系统化的招聘流程进行工作，并为此获得高层及其它部门的支持。招聘经理要把招聘流程这种「招聘原则」慢慢灌输给其他人，更应该让大家清楚，失败的招聘为公司及各部门所带来的风险与成本。当大家意识到：失败的招聘不仅仅是HR的责任时，他们会更投入、更支持招聘经理的工作。
